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战略性人力资源管理理念

时间:2008-01-03 09:28来源:西三角人力资源网 作者: 点击:

仅仅把握今天是不够的。面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大,任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。战略是什么?简单的说就是方向,是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣势状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。条件既定的企业就象一颗台球,向不同的方向推出,其投入的力量和获得的结果是不一样的。当企业的总体战略明确之后,能否按照拟定的方向运行,最重要的因素莫过于人力资源因素了。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。这就象一条船要既快又准地达到目的地,最关键的是要有一帮好的船工,掌舵者要善于号令,划桨者要力大耐久合理搭配,所有的人都明确前进的方向且能和谐一致地配合,也就是说要有一个导向明确的有效的人力资源体系。因此,构建战略性企业人力资源管理体系是企业成功发展的决定性要务,也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。

    所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发,籍以创造协同价值,达成企业战略目标的方法体系,包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。本文将探讨如何确立企业战略性人力资源管理理念。

    众所周知,确定企业的战略首先要通过SWOT分析明确企业的远景或宏图,进而确立企业的价值观和经营理念。要建立战略性人力资源管理体系,也必须先从企业的远景与经营理念谈起。企业未来希望达到一种什么样的境界?在这种境界中,对客户、股东、员工、社区、社会各自的价值定位如何?如何看待员工或者说员工在组织中担当什么角色?是劳动力、资源还是合作参与者?组织和工作流程将会如何?未来的工作环境看起来象什么样子?什么样的人担当重要角色?什么样的人会受到奖励?企业需要什么样的人?组织提供什么样的机会给员工?企业对员工如何报偿?等等,这是构建战略性人力资源体系的出发点,也是确立战略性人力资源管理理念的前提。

    企业战略性人力资源管理理念就是人力资源管理的哲学,包括人力资源价值观、管理观念和管理原则。企业的人力资源价值观描述的是如何看待员工及员工的价值以及组织为员工提供什么样的价值或报偿。不同的价值观对员工至少有四种不同的看法,即经济人假说、社会人假说、自我实现人假说和复杂人假说。经济人假说把员工仅仅看作劳动力,是以劳动换取经济收入的人;社会人假说则强调员工对社会承认的需求价值,注重对员工的情感投入;自我实现人假说把员工看作贡献者,注重为员工提供事业发展空间;复杂人假说以权变的观点把员工看成经济人、自我实现人及社会人的综合体,把员工看作合作者,在不同的层次、不同的时间、不同环境下,其需求重点会发生改变。在这四种不同的看法导引下,企业向员工提供报偿的方式、内容和程度都会有很大的差别。在企业发展的不同阶段或处于不同的市场地位下,甚至对于企业内部不同层次的员工,这四种价值观都有其存在的客观基础,因此抱持什么样的价值观需要根据企业的战略地位及发展方向进行分析选择。我们德赛集团的人力资源价值观是“以人为本,协同发展”,就是基于集团作为国家和省的重点企业地位、立志向国际化大企业集团发展的战略方向、集团总部员工和集团中高层管理人员都具备较高知识和素养等情况而确立的,是以复杂人假说为基础,强调“人是最基本的经营单位”,即把员工看作“合作伙伴”而确立的一种高层次的人力资源价值观。

    人力资源价值观决定了人力资源管理观念的取向。所谓人力资源管理观念是关于人力资源各项具体管理职能的思维导向和所应抱持的态度。随着企业战略导向和价值观的不同,在具体的人力资源管理上所采取的观念就会不同。比如在人员招募管理上,采取成本领先战略和采取差异化战略的企业其管理观念上有着很大的差异。按照成本领先战略,人员招募的观念是以最小的投入雇佣劳动力,从而决定其招募行为是雇佣经验少的,薪资要求低的人员,并主要以内部招募保障组织发展;而按照差异化战略,人员招募的观念是不惜手段引进专家,从而决定其招募行为是以高投入挖角引进各领域的精英,以外部招募来满足组织发展的需要。国内知名企业海尔在企业用人的管理上,改“相马”的观念为“赛马”的观念,也应是随着其企业战略从以创新性的产品和品牌服务争取市场转向以成本领先确保规模经济,即随着企业由差异化战略向成本领先战略的转变而作出的改变。管理观念不仅随着企业的战略发展阶段改变,还会随着企业所处社会经济环境的改变而改变,这是由于战略必须保持相对稳定性的结果。因此客观上要求具体领域的管理在观念上必须同步或者超越战略的要求。比如在如何留住人才的管理观念上,在我国改革开放以来,随着国家经济政策和整体经济环境的改变,留人观念出现了快节奏的变化。最初是“待遇留人”,随之发展出“感情留人”、“事业留人”、“环境留人”、“观念留人”、“伙伴留人”,它们分别表示了不同阶段的不同人力资源价值观取向,也反映了我国整体经济迅速由资本积累步入了大规模经营的阶段。但对于企业个体,则大量存在尚处于创业初期的企业,可能仅仅能做到“待遇留人、感情留人、事业留人”,但要适应环境的要求,也必须考虑引进“环境留人、观念留人、伙伴留人”等新的管理观念,甚至通过一些新的价值观和管理观念创立出更具发展性的企业战略。这从局部说明了一个关键的道理:要构建战略性人力资源管理体系,不应是在企业战略完全确定之后的规划设计行动,而应是与企业战略的制定同步考虑的战略决策行动。

    人力资源各项职能管理的观念确立后,具体采取什么样的管理方式和管理政策,必须依据全局性、系统性条件确定管理的行为准则和标准,这就是人力资源管理理念的第三个层面——管理原则。管理原则相对于管理观念,对管理的定位更加具体,更加明确,与企业的现实条件结合更加紧密。我们集团从“以人为本,协同发展”的人力资源价值观出发,确立了人才配置原则为“分渠道纳入,总渠道调配,培植鲶鱼,消除短板”,选人用人原则为“提供擂台,能者为用,不拘一格,内部优先”,培训原则为“不学则退,学以致用,干部育人,知识共享”,绩效管理原则为“目标到人,绩效为尺,优化流程,协同团队”等等,都是结合本集团具体条件(如经营管理权分散、人才沉积、发展不平衡等),以集团处于战略防御者与战略探勘者之间即战略分析者地位,按照集团的价值观导向而确立的。

    实际上,从我国的企业管理现状来看,很多企业的战略是不明确的,但企业管理者对企业自身所处战略发展阶段却是比较清醒的。因此按照企业现处战略发展阶段以及企业在市场的战略地位结合企业具体条件来确立战略性人力资源管理理念更具有实践意义。按照企业的一般发展历程,我们可以把企业发展阶段分为八个阶段,即:创业或生存阶段、规模拓展阶段、稳定调整阶段、外延拓展阶段、多向多元化阶段、企业帝国阶段、整合防御阶段、分化联盟阶段。与之相适应,人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应演化。在企业创业及生存阶段,人力资源管理具有从属性行政管理职能,人力资源管理以“人力管理”为理念,其实质是“人人都是劳动者,以劳动量的多少为报偿依据”;在企业规模拓展阶段,人力资源管理担当协调性服务职能,相当于救火队员和保姆的角色,人力资源管理以“人才化管理”为理念,其实质是“人因分工而成为不同的人才,不同的人才价值是不同的”;在企业稳定调整阶段和外延拓展阶段,人力资源管理发展为开发性和参与合作的职能,担当职业专家和合作者角色,人力资源管理理念也发展为“人性化管理”,其实质是“人人都是人才,人才的价值与对其开发投入的资本是正相关的”;在企业多向多元化阶段,人力资源管理担当组织决策参谋和执行战略性管理的职能,相当于秘书长角色,人力资源管理以“人本管理”为理念,即把人看作经营合作伙伴,注重个人的发展需求和对人的投资并共享经营成果;在企业帝国阶段和整合防御阶段,人力资源管理起到知识递送和传授职能,可比喻为顾问或牧师的角色,人力资源管理理念提升到“人才经营”的高度,即把人与组织同质化,实现“制造人才兼而制造产品”,对人才的管理成为企业经营的主体;在企业分化联盟阶段,企业开始了企业帝国的再复制过程,人力资源管理职能上升到事业领导阶段,此时人才经营的事业是最重要和最有价值的事业,人力资源管理理念达致“人才运筹”的境界,人才被视为最有价值的战略组成部分,人的才能和价值得到自由的、充分的展现。总之,构建企业战略性人力资源管理体系,必须同步结合企业发展战略进行分析,这样才能适应企业变革发展的要求,使企业建立持久性竞争优势。

    联想的柳传志曾经说过,“办企业就是办人”、“在联想,人才比资金更重要”。正是有这样的人力资源价值观,联想以奇迹般的速度成长,并造就了一大批人才,一大批富翁。从乡镇企业发展起来的万向集团,能被誉为民营企业中的长青树,连连实现“奋斗十年添个零”的战略目标,其人力资源战略的作用功不可没。人力资源管理是所有管理者的事情,因此构建战略性人力资源管理体系是每个企业管理者重要的职责。当你成为企业人力资源管理者时,特别是当你坐上企业决策管理者的位置时,请第一时间确立战略性人力资源管理理念。


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