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企业人工成本控制范例

时间:2009-07-07 10:54来源: 作者: 点击:
企业人工成本控制范例 一、宝钢:建立与国际接轨的新型人工成本目标体系 宝钢自70年代末期建立投产以来,在生产规模不断扩大情况下,经过坚持不懈地精减人员,使人工成本在总成本的比重一直仅为7%左右,远远低于发达国家,为参与国内、国际竞争奠定了基

企业人工成本控制范例

一、宝钢:建立与国际接轨的新型人工成本目标体系
    宝钢自70年代末期建立投产以来,在生产规模不断扩大情况下,经过坚持不懈地精减人员,使人工成本在总成本的比重一直仅为7%左右,远远低于发达国家,为参与国内、国际竞争奠定了基础。
   
(一)建立与国际接轨的新型人工成本目标体系
    宝钢建立的人工成本目标体系分为三个层次:
    第一层次,职工利益和企业的社会责任。这是根本出发点。
    第二层次,企业成本控制和企业盈利。以为职工利益和承担社会责任提供物质基础。
    第三层次,市场地位、劳动生产率、技术领先和人才。建立在前两个层次基础之上,又为前两个层次提供市场和技术保证。在这一层次中,市场领先地位建立在技术领先与相应的劳动生产率之上,而技术领先和劳动生产率的提高,则取决于人才素质。因此,确立人才优先发展,则作为宝钢人工成本管理的基本战略。
   
(二)加强人工成本管理的主要措施
    1.实行“大工种”、“区域工”和先进技术措施精简人员
    宝钢建立时设计定员40000人,1985年实际载员33000余人。宝钢认为:人多就是灾。从1986年以来,逐年精简人员,到1994年人员减少到21000人,到1996年,人员又减少到13000人。精简人员的措施之一是实行“大工种”制度。例如,为解决检修工“一人干几人看”的现象,从1989年就开始对设备检修工种中的机、电、仪单一工种改成大工种。要求电工会做钳工的活,钳工会做简单的电工活,电工、钳工会做一般的焊接活等。目前,宝钢已完成了3800余名设备检修工人的“大工种”培训。在推行大工种作业区内,打破岗位界线,用最少的人力完成多个岗位的生产操作任务。目前已对5000余名操作工进行了多技能培训。宝钢自备电厂实行区域工以后,使操作工人由原先的每班25人减少到13人。
    在合理劳动组织、精简机构的基础上,精简的重点逐步转移到采用先进技术上来。如运用遥控技术改造全厂行车;铁路调度系统,信号改为集中控制;作业区的操作室合并集中;加热炉烧嘴自动点火改造等。使职工队伍高效精干。
    2.开展岗位竞争,合理配置人力资源
    即破除干部与工人界线,通过岗位竞争,进一步做到量才使用。岗位竞争使业绩更好、才干更高的人调整到了适宜的岗位;不能干的,降到相对较低的岗位,适才适用;再不行的,精简淘汰,决不容许任何一个岗位因不能充分发挥其更佳的效能而影响全局。
    3.建立具有激励职能的岗位薪级工资制
    为强化工资的效益性和激励性,进一步转换经营机制,同时又要体现与国际接轨的通用工资做法,以促进高质量、高效率、高素质和创世界一流劳动生产率的“三高一流”目标的实现,1993年进行了以建立反映岗位劳动四大要素和整体效益的“岗效薪级工资制”。
    (1)建立工资水平合理增长机制
    即以实物劳动生产率、销售收入、综合成材率、吨钢综合能耗四项考核指标实现程度,设立三个台阶,确定三种工资水平,使工资增长与宝钢实现世界一流目标挂钩。第一步在1993年接近先进水平(当年已与日本、德国相当接近);第二步从1994年起,用二年时间达到世界先进水平。第三步,到20世纪末,实物劳动生产率超过日本。与之目标相配套,制定了相应的工资增长长期规划和年度计划,以自我制约,不为社会所左右。
    (2)岗效薪级工资制,替代岗位技能工资制
    ①实行职称、级别与工资分离,个人工资完全按其现任岗位(职务)的四大要素确定。
    ②设置高技能工资,最高工资标准高于公司正职领导。宝钢再三重申:“对有成就的人不能过于吝啬,对无所事事的人不能过于慷慨。”
    ③“一岗多薪”。对技术复杂的生产操作岗位、设备检修岗位设置一岗多薪,以体现同一岗位上的劳动差别。同时将设备检修工人的工资标准定的高于生产操作工人的工资标准,以体现工种之间简单劳动与复杂劳动的差别。
    ④对翻班岗位,增设岗位工资系数,同时停止发放中、夜班津贴,稳定一线工人队伍。
    ⑤增设兼岗兼职工资系数。在培训考核合格上岗的前提下,职工可兼岗兼职,在实现减员后,可提高工资系数。
    (3)优化工资结构,强化分配投入的效益性
    将企业福利性投放为显性工资投入,将各种补贴、津贴逐步纳入工资基数,使工资结构与国际通用做法接轨。1993年取消了住房配给制;实行乘车、休养、门诊看病收费制。
    4.业绩工资改革
    1992年宝钢废除了造成本位主义严重的奖金投放上的承包制,分别三种不同情况,建立了新的考核制度。
    (1)对生产主作业线及与其密切相关的生产、技术管理部门,采用生产经营一贯制责任目标考核。
    (2)对自主经营、自负盈亏的子公司,采用经营管理业绩考核。
    (3)对机关处室,实行经济责任制考核。考核内容以生产服务为主。
    同时,改变奖金多头分散投放为归口投放,强化激励性。取消所有单项奖,把各类奖金集中起来投放;一部分作为整体效益奖,把公司实现利税目标同奖金挂钩;第二部分作为成本综合管理奖,在降低成本指标后兑现奖金;第三部分作为生产奖,在完成生产(工作)任务后兑现。
    5.人工成本管理与预算管理相结合,大力推进标准成本制度
    标准成本制度是成本会计的一个组成部分。它不仅是一种成本计算方法,而且是一种成本控制手段。目前,世界上现代化的大型钢铁企业,如台湾中钢、美钢联、新日铁等均以采用,并成效明显。
宝钢推行的标准成本制度,是以工序(机组)或作业区为主体,以标准化作业和计划值为基础,现代管理+计算机技术相结合的成本管理制度。推行的是“工序人工成本管理”,注重于过程控制。标准成本制度的目标是创世界一流目标的组成部分,即力争产品质量、能耗物耗、信誉和服务达到国外一流水平,进而保持人工成本水平比国外同类企业低廉10%以上的优势。
    到三期开工投产,宝钢一、二、三期总人员由目前的13000人增加到15000人,从而实现人均产钢800吨,实物劳动生产率达到世界一流水平。

   
二、邯钢:模拟市场核算,实现成本否决
    (一)主要内容和基本模式
    邯钢从1991年开始,实行“模拟市场核算,实现成本否决”机制,经济效益大幅度提高。其主要内容和基本模式是:市场——倒推——否决——全员。
市场,即树立市场意识,把市场机制引入企业内部经营管理。内部核算的计划价格一律改为市场价,按原料和产品的市场价格来计算目标成本和利润。
    倒推,即从产品的市场价开始,一个工序一个工序的从后向前核定,直到原材料采购,以此计算目标成本价格的函数,成本随价格的变化而变化。
    否决,即将成本指标作为发放职工奖金和升级的否决指标,完不成目标成本,其他工作再好,也要否决奖金和升级。
    全员,即降低成本是企业上至总经理、下至每一职工的事,每人都要分担成本指标和费用指标,实行全员、全过程的成本控制。
    (二)控制人工成本的有效措施
    1.精简富余职工,实施劳动力二次投入
    “八五”期间,邯钢新建、技改项目相继投产,需增劳动力投入6000人。按每人每年7100元计算,一年需增人工成本4260万元。邯钢抓住机遇,把以前多投入的劳动力,分两次精简下来6000人,投向新项目和实行新工时制度产生的空缺岗位上。
    2.以科学的定员方法,严格控制劳动力投入
    新项目投产前,都要参照部颁标准和其它单位同类型设备的配人标准,按设计定员的70%编制定员框架,待运行后,再调查测定下达编制定员。在定员方法上,在实践中还摸索出按区域定员,按作业时间标准定员,按机械维检和电气维检复杂程序数值定员的方法,共减少劳动力542人,使邯钢的定员标准比部颁标准平均先进12%。
    3.在劳动力的配备上,树立投入产出观念
    邯钢有28000多名职工,但对不产生效益的从不多设一岗,不多增一人。而对创效益的岗位和关键技术岗位的投入,则不惜重金,全力保证。
    4.优化劳动结构,追求产出最大化
    具体做法有:在销售、采购、材料供应、运输、质检、财务等部门实行集中管理体制,充分发挥职能部门的作用;按职能部门综合化原则,调整组织机构,减少中间环节,消除机构重叠、交叉的弊端;在不增加维修人员的情况下,通过在看管性质的辅助工种实行“巡检制”、“监管制”和“操检合一”,加强了维修力量;维修人员由分散改为集中,并推行大工种作业。充分发挥了现有人员的劳动潜力,提高了劳动效率。
    5.把成本,包括人工成本指标层层分解落实、考核
    在公司下达成本指标后,各二级单位进一步细化分解到科室、工段、班组和个人,层层签订承包协议并与奖惩挂钩,并形成“市场重担众人挑,人人肩上有指标”的责任体系。
    6.按市场需要,大力调整产品结构
    对增加高附加值产品的产量,加大奖励力度,以达到消化日益增长的人工成本的目的。

   
三、四达:倒逼成本管理法
    山东省诸城市四达股份有限公司成立不久,就遇上原材料价格大幅度涨价。产品不涨价就得赔钱。涨价又卖不出去,怎么办?职工们同心同德,集思广益创造出了“倒逼成本管理法”,即:市场价格-预期利润=成本。为了降低成本,职工们拿出当家过日子的精神,一分一厘都不放松,过去原材料按公斤算,现在按克算,并与个人的利益挂钩,其效果很快显现出来。同行企业的同类产品卖30元赔钱,这个企业的产品卖25元还赚,市场占有率大大提高。

    摘自:康士勇.薪酬设计与薪酬管理.第1版.北京:中国劳动社会保障出版社.2005.2

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