某军工企业人力资源管理咨询项目案例

T集团是一家专业研制、生产军用车辆、军民两用重型汽车的大型国有企业。拥有固定资产12亿元，员工6000余人，其中有中、高级工程技术人员900余人。拥有健全的产品研发体系，先进的生产线和制造加工系统，并有完善的生产经营管理体制和严格的质量保证体系，是西南地区国家重点骨干企业。
T集团领导班子制定了明确的军品、民品发展战略计划，计划把集团打造成国内同行业一流的知名企业。为保障战略计划的实现，规范、提升公司人力资源管理，T集团引入人力资源管理咨询项目。

经过前期大量访谈、调查工作，西三角发现T集团在人力资源管理改革中曾经作出了很多有益的尝试，并且主辅分离、减员增效、竞聘上岗等工作取得了一定的成效，企业员工对人力资源管理变革有较高的接受程度。而T集团在人力资源管理工作中面临的主要问题有：
¨ 缺乏体系性：人力资源管理各功能模块发展水平参差不齐，基础工作薄弱，人力资源管理各项制度缺乏连续性、系统性，不能发挥协同作用满足企业发展的需要；
¨ 缺乏战略高度：T集团人力资源部承担着大量日常事务性工作，只有站在企业发展战略的高度看待人力资源问题，才能寻求建立与公司战略发展相适应的人力资源管理制度；.
¨ 缺乏执行力：人力资源管理工作是人力资源管理部以及各个部门人事员的事情，而不被各级经理人员所重视，各项人力资源管理制度无法得到贯彻和落实。

西三角选派最优秀的咨询顾问进驻T集团，先后花费四个多月的时间，分五个阶段在问题诊断、方案设计等方面与T集团高层管理人员、项目组成员达成了共识，分步骤、有重点、系统化地提出了T集团人力资源管理解决方案。
第一阶段：组织结构与职位设计：
由于历史因素，T集团职能管理部门过多，职责划分不清，人员臃肿，消耗了过多的资源，设计方案中对职能管理部门进行了合并、重组等设计，按照业务流程优化了职位分工，确保企业管理效率。
组织结构调整中将组织的重心向市场、研发方向调整，根据营销模式的差异设置了专门的军品、民品营销部门，保障军品订货和民品外协业务开展，支持企业战略计划中经营目标的实现，在研发部门设计了设计职位从资深设计师到助理设计师多层次的发展阶梯，强化了研发、工艺设计核心竞争力。

第二阶段：职位评估：
职位评估是以职位说明书为依据，通过对职位的报酬要素进行定量评价，客观反映职位在组织中的相对价值的过程。职位评估的主要是解决职位工资的内部公平性问题。在规范职位设置的基础上，西三角选取T集团全部300多个职位中的120个标杆职位进行了职位价值的评估，对其余职位进行了排序归类，充分体现了各个职位在职责、履行职责的复杂程度、需要的知识技能以及工作环境上的价值差异。

第三阶段：绩效管理体系设计：
绩效管理体系改变了T集团以往职能管理部门考核生产部门的横向考核模式，突出上级对下级绩效管理职责，绩效指标层层分解，层层考核、评价，加固了公司绩效责任链条，对公司经营计划实现行成了保障。另外，设计以可量化的业绩指标为主的指标体系，对绩效考核结果进行强制分布控制，尽量削弱绩效评价的主观因素，充分发挥绩效管理的员工激励功用。

第四阶段：薪酬体系设计：
西三角对T集团的调研表明，T集团在地区劳动力市场有较高的薪酬水平，结构明晰，但是缺乏对一般管理人员的生产人员的激励作用，造成生产、管理效率较低。薪酬体系设计中明确了薪酬的支付理念和原则，修改了原有生产人员计件工资边际报酬递减模式，加大了一般管理人员工资与个人、团队绩效的关联，同时规范了企业工资总额预算管理，保证T集团在工效挂钩原则下的支付能力的同时，动态平衡企业利润与员工报酬。

第五阶段：培训体系设计：
建立全方位、多层次的企业培训体系，培训重点从企业以往擅长的普通工人技能培训向企业核心研发技术、管理技能等方面的培训转变，形成完整的培训体系和员工职业发展计划，从根本上解决企业人才匮乏和员工能力发展的问题。

项目各个阶段西三角为T集团相关人力资源管理人员和所有中高层管理人员组织了针对性培训，通过培训课程互动和项目方案讨论，中高层经理人员对咨询设计方案拥有了较高的认同度，解决了项目成功实施的关键观念问题。日前项目方案已经得到T集团高管人员的认可，大部分项目设计将于2006年在T集团分步骤得以实施。