黄亨煜：谢谢各位！非常荣幸今天有机会和大家沟通和交流，我今天来的稍微晚一点，听了前面几个演讲者的发言，也听了各位专家的点评，我觉得挺有启发。看了一下演讲的目录觉得我们这次论坛真是理论和实践的结合。我本人做人力资源方面的管理培训在国内是比较早的，从1995年开始，今天讲的观点在1996年就开始讲了：“企业的竞争不是人才的竞争，归根到底是人力资源管理制度的竞争”，这个观点到了2000年受到社会上有关有识之士和一些学者和专家的赞同，包括有一次很偶然打开了收音机，听到了收音机上原封不动读着上面的话，我感到很荣幸。

　　我今天主要是讲三个问题，第一个问题就是讲形势分析。之所以讲这个问题是因为我从事人力资源管理培训有十多年时间，培养了不少的学员。但在学员中有这样的一种现象。有些学员和我说：“黄老师我听了你的人力资源课程之后我觉得思路很清晰，明白了下面自己应该做些什么事情，从此之后也就爱上人力资源，但是后来参加很多的论坛之后反而感觉到有一点，我的脑袋有点越听越模糊，不知道我到底应该从什么地方着手做人力资源工作比较好，这是什么回事？”这是个很现实的问题，为什么这么说，今天论坛既有实践又有理论，原来很多论坛理论性更加偏重一些，一般来说论坛给专家的时间都非常的短暂，往往只有30分钟或最多1个小时左右，在这么短时间里，专家学者、实践者要讲清楚自己的观点，实际上是挺困难的，在这样的情况下，大家可能讲的都是最新的东西是什么？或者目前用的是什么东西，这些东西如果不纳入到一个框架里面去，你完全有可能听晕了脑袋。因为信息太多了，信息就容易爆炸，爆炸之后脑袋就会晕，所以我这个发言安排在最后也有一点帮助大家整理一下思路的味道。大家在这两天听了这么多新的观念，这么多新的手段，我们怎么分类？怎么归纳？才能将这些东西成为自己的东西呢？怎样才能把对别人有用的东西吸收到自己的框架中来呢？如果能够吸收、消化，那么学习的过程就应该是越来越清晰才对，不能是越来越模糊的。

所以我要讲的第一个问题就是形势分析。我这里讲的形势分析是要你先对你所处的企业目前是一个什么样的管理状况进行一个形势分析。是要你在做人力资源管理工作的时候，首先对自己企业的现状有一个清楚的判断，这样才能明确你所处的“形势”。我从1999年开始提，首先要对现在的企业进行人力资源管理层面的划分，划分出一个层次之后，这个层次是有梯度的，从当前企业现状来说，当前中国企业的人力资源管理状况，从1995年我讲的三个层次，一是政策型，一是管理型，一是属于开发型这么三个层次，从现状来看，随着国企改制不断深入，企业自主权的不断扩大，纯粹的按照国家劳动、人事部门政策要求去做的企业越来越少，国内目前的企业，人力资源管理的层次分我看可以分为四个不同的层次。第一个层次是什么？是感觉经验型。这个时候的企业比较小，一切跟老板的感觉走，对这样的企业谈不上什么人力资源管理，因为一般来说在创业时期，或者这个企业规模比较小，用不着搞这么多的制度，前面很多同志介绍很多很好的制度，尤其湘财的绩效管理，并进行统计分析，这些工具很有实操性。这些实操性管理工具，如果用在小企业肯定把这个企业管死了。所以我从1995年开始讲规范化人力资源管理的时候，就强调，要进行规范化的人力资源管理是需要具有一定规模的企业，没有一定规模的企业谈不上进行规范化的人力资源管理。因为这些企业的变化很快，是很难进行规范化的人力资源管理的。

当这个企业不断扩大，老板的精力跟不上来了，没有时间自己去管人事了，这个时候就要聘请一个人事经理来帮助自己管人事。自从聘了一个人事经理之后企业的管理就开始进入到“非规范化的人力资源管理”的层面了。因为这个时候不能按照人事经理的感觉来做事情，人事经理需要把老板的感觉记下来变成文字，这个时候，就开始进入到非规范的管理了。但非规范的人力资源管理，有些地方你想到了，有些地方你还没有想到，可能比较零散，也有可能相互矛盾，所以需要进入到规范化的人力资源管理，这就进入到企业人力资源管理的第三个层次。一个企业是否进入到规范化的人力资源管理，我认为只要问他两个问题就知道了”。第一问题就是“你们企业内的职位描述说明书是否已经建立起来了。如果没有建立起来，就不要问第二个问题了。这个企业的管理肯定没有进入到“规范”； 如果建立起来了就可以问第二个问题。第二个问题就是“你们企业内的职位描述说明书在企业人力资源管理框架中到底起到了哪些方面的实际作用，是否成为招聘的基础？培训的基础？还是职位评估的基础？目标设定的基础？如果是，那么这个企业的人力资源管理就开始慢慢地进入到规范化的人力资源管理层面了。从1995年11月份，我们西三角人事技术研究所就致力于在国内推广规范化人力资源实务操作培训，我记得培训的前几期象联想集团公司、方正集团公司、清华同方、中外运集团公司等等国内一系列的知名的大公司的人力资源经理都来参加我们的培训，哪个时候他们都还不知道“什么叫人力资源？”“什么叫规范化人力资源管理？”更不知道具体应当怎么做了。

国内的大企业，以联想集团公司为标志大约从2000年开始基本上完成了规范化的人力资源管理制度的建设，开始不断进入到人力资源开发的阶段。这里要说明的是人力资源管理和人力资源开发实际上是两个完全不同的概念。大家学过管理学的，在坐的很多教授都知道，管理学上有对人性的基本假设，我以为“管理”两个字是以人性假设中的X理论为出发点的。X理论就是假设人是懒惰的、自私的，如果不紧盯着这个人可能就偷懒等等。“开发”这两个字的人性假设正好和“管理”相反，是以Y理论为出发点的。Y理论和X理论有个180度大转弯，Y理论认为人是自觉的、想干活的、闲不住的，所以要用目标来引导他。这是两个完全不同的方向，所以实际上“管理”和“开发”不能完全混为一谈的。人力资源管理的第四个层次就是人力资源开发，他是以开发人的潜能、挖掘人的创造力为根本目的的。

根据我了解，像摩托罗拉（中国）有限公司，IBM（中国）有限公司等等的一些国际跨国大公司大约从90年代初期就开始进入到人力资源开发这个层面。所以首先要进行形势分析，也就是首先要分析一下你的企业目前到底处在什么样的管理层面，这样你才知道下一个阶段重点应该是什么？在目前这个阶段提的口号应该是什么？如果你的管理层面搞错了，现在最先进的是人力资源管理层面是“人力资源开发”，而你连最基础的管理工作都还没有作好，你把“开发”的理念用在搞“管理”的阶段，那么你就有本末倒置的味道。

第二个问题讲制度的竞争。在企业每一个发展的不同阶段，企业要把握的重点是什么？这就是战略问题。你从非规范到规范这个阶段的转变过程中，你的重点是什么？你的口号是什么？你的人力资源战略是什么？你把握住了重点就把握住了战略。对已经进入了规范化人力资源管理的企业来说重点不是解决规范制度建立的问题，因为这个阶段已经过去了。下一个阶段的重点是怎么样抓好“开发”，人力资源开发。而对其他的企业来说，如果连一个职位说明书都没有建立起来，或者职位描述说明书虽然建立起来了，但薪酬体系的建立并不是基于职位评估这个基础，如果这一步工作没有做，那么很简单告诉你，你目前的管理是非规范的，这一阶段你的重点就是要建立起规范的人力资源管理制度。这时候你的企业的口号就应当是“企业的竞争归根到底是管理制度的竞争”。

我把管理制度跟人才培养之间做了这么一个比喻，我通常拿“鱼”与“鱼缸”进行比喻。我们说这样一个茶杯里面能不能养鱼（举起手中的小茶杯）。能养几条小金鱼。如果你开发得好培养得快，这几条小金鱼很快就被培育成为大金鱼了，那么大的一条大金鱼还能够在这么小的茶杯里养得住吗？有一些企业，尤其是国有企业，说人才培养很重要，开发很重要，培养了这么多人，为什么跳槽这么快，不跳槽这么一条大金鱼就会憋死在小茶杯面了。因为你相应的“管理制度”没有建立起来。“管理制度”就是“鱼缸”。我把制度与人才之间的关系问题比喻成鱼与鱼缸的关系问题，很形象吧？！对“人”开发过程比喻为养金鱼的过程，你就知道制度和人才之间的关系和人才培养的关系应该是怎样的关系了。所以渔民要搞养殖的都知道，养鱼首先要有池塘，没有大的池塘怎么能养鱼？鱼缸太小是养不住鱼的，是容纳不了人才的的。

我的老家在浙江温州的，温州前两年国家批了两个财团，民间资本集中在一起成为财团，今年大概3、4月份的时候看到一个消息，这两个财团聘的总裁都是国外留洋回来的博士。但是非常遗憾，这两个公司的总裁在这两个公司担当工作不到半年的时间，都打了辞职报告离开了这两个公司。薪酬不低啊！年薪50万。为什么留不住呢？后来记者采访了这两个跳槽的总裁，这两个总裁说：“我在那里能做什么啊，没什么好做的啊，什么决策都要由老板决定，我做不了什么主。”他们举了一个例子，比如说我们公司新装修的房间办公用，装修时候要买一个灯，买一个什么小电器，这么小的事情都要董事长批字才能办，这么小的事情我都决定不了，我这么一个总裁就没法当了。但是民营企业家不能理解，我对你很尊重啊，我年薪花了50万聘你来能说我不尊重你吗？这薪酬就是对你尊重的象征。但是没有想到鱼在池塘里面要有水，要有一个活动的空间，这就是一个组织空间的问题。所谓的组织空间，一般民营企业家是理解不了的，也体会不到的，他看到的空间，这空间很大，我给你空间很大，总裁的职位，但是体会不到一个组织里的空间。组织空间从什么地方来的？是从企业的制度的保证中来的。没有相应的各种制度、各种流程来支撑一个组织，这个组织就没有空间。没有空间就会把人憋死。

比如我们大家坐在国宏宾馆里面听报告、听讲座觉得心安理得，是吗？你有没有想到过，如果这大楼突然塌了怎么办？我们不会想这个问题，为什么？因为我们对这幢大楼的设计师有足够的信心，我们看到了有这么多坚实的支柱在支撑着这幢大楼，我们相信这幢大楼是不会发生任何问题的，他给我们留了一个很安全的建筑空间，使我们很踏实地坐在里面开会或者活动。一个建筑的大楼靠支柱支撑。那么，一个企业的组织空间靠什么支撑？首先是制度支撑；然后是靠严格地执行这个制度的人。有人说只有制度没有人行吗？这不行，但是首先要有制度，然后要有严格执行制度的人，这样组织空间就会支撑起来。这就是所谓执行力的问题。所以从这个角度来说，建立制度的时候，一定要高度认识到企业的竞争，归根到底是管理制度的竞争。为什么这么说，要从“人事”两个字含义讲起。“人事”两个字的含义很深，这包括人与事、事与人、人与人、事与事，这是一种组合，不同的组合方式，决定了系统的功能不一样。系统论有一个原理，这就是结构决定功能。一个系统的功能是由这个系统的结构决定的，最典型的就是石墨和金刚石，它们都是由碳元素组成的，并且碳元素的分子量是一样的，但是碳元素与碳元素之间的结构方式不一样，结果功能就不一样了，一个成为石墨，一个成为金刚石，这两种物质的性能就完全不一样了。企业里面也一样，同样的“人”、同样的“事”组合的方式不同，产生的功能就不一样了。表现在企业里就是战斗力的不同、竞争力的不同。我于1994年代提出“人事技术”这个概念，有同志问：“怎样理解人事技术这个概念？”我说，简单地说，“人事技术”就是一种组合的技术，就是把同样的“人”与同样的“事”进行不同组合的技术，组合得好这企业竞争力就提高，组织得不好，企业的竞争力、战斗力就下降。简单地说“人事技术”就是把“石墨”变成“金刚石”的技术。不为过吧？

如果说，企业的竞争是人才的竞争，那么，我们问这些民营企业、三资企业、他们现在拥有的人才原来在什么地方工作？我们这么多的人才，现在可能在合资企业、民营企业工作，原来你在什么地方上班？你原来不是在国家研究机关，各大工业部委、大型国有企业上班吗？为什么这些企业拥有了这么多人才而缺少竞争力呢？就是因为组合得不好，这里面有机制问题，也有制度问题，我们不讲机制问题，我们强调管理制度问题。这个观点有什么重要性，企业老板不要老想着挖别的企业的人，应当去想先把自己的“鱼缸”建设好，有容量，这样才能养大鱼，养好鱼。当然人才培养也很重要，但是你鱼缸没有做好之前还是先花钱建一个好的“鱼缸”更重要，否则鱼养大了，鱼缸很小，要么鱼缸破了要么鱼被憋死了，要么“鱼”就跳槽走了，不跳槽他还会被憋死吗？所以这实际上也是搞清楚了“人力资源管理”与“人力资源开发”之间的关系了。

第三个问题讲人力资源开发体系的建立以什么为基础。这是1995年我开始讲的人力资源管理(XSJHR)的九大模块。在这个模块里我们可以看到规范化的人力资源管理是以“职位描述”工作为出发点的。在这个九大模块里面的核心就是薪酬制度。根据职位评估确定薪酬中的“静态”部分；根据绩效管理确定薪酬中的“动态”部分。但这一切都是以企业的职位描述工作作为基础的。有一些经理给我们打电话说，你们企业是不是做人力资源咨询的？我说是啊。“你们做不做绩效管理咨询啊？”我说“做啊。这是我们服务的范围啊。”你要做绩效管理制度，那么我就要问一下，你们企业的职位描述工作有没有做？他说，没有做。我说，那你做绩效管理的话，职位描述工作还是要先做的。“不，我们老板说了，这一次我们就是要做绩效管理制度，不做职位描述这方面的工作。”回答的人回答的斩钉截铁，深怕扩大了咨询的范围。但我们可以看到，规范化的人力资源管理是以什么为基础的？是以职位描述为基础的。如果没有进行科学的职位描述工作，就不可能进行职位的评估，也不可能进行静态薪酬设计，你静态薪酬没有拉开，没有设计好，你单抓绩效管理工作也是没有什么用的，最起码是一个小系统小循环。你的职位描述没有做就意味着你的企业内“人”与“事”的分工方面有问题，你“人”与“事”的基本分工都有问题，谈目标设定、绩效考核还为时过早了一点。所以一切规范化的人力资源管理工作的基础就是要从“职位描述”开始做起，到最后才是人力资源开发的问题。

前面讲了规范化人力资源管理工作以“职位描述”为基础。那么，人力资源开发工作是以什么为基础的呢？我认为人力资源开发工作是以“胜任力模型的建立”为基础的。比如，要对分公司总经理的能力进行开发提高，那么首先就要问，分公司总经理的胜任力模型是什么？首先得有一个胜任力模型然后才能考虑根据这个模型衡量现有的人的能力缺口在什么地方？发现了能力的缺口就会产生培训的需求，这样我们的能力开发工作就有了针对性。另外我们在培训之后要看看培训的效果怎么样，也需要按照胜任力模型的要求进行先后的比较，比较了之后才能知道哪些地方有了进步，哪些地方还需要进一步提高。如果没有这个一个模型，我们怎么能精确地知道到底应当引入什么样的培训？培训后的效果如何进行精确的衡量？当然胜任力模型不但用在培训开发上，包括员工的职业生涯设计、人才招聘、精英培养、员工晋升等等方面都离不开胜任力模型的建立作为一个科学的基础。当代中国尤其最近几年，很多学者，差不多逢会必谈胜任力模型，这作为宣传一个新的理论，推广一种新的观念是挺好的，但是假如不讲清楚这个模型在什么阶段是企业应当要抓的重点，无条件地去谈胜任力模型的建立，那就会误人子弟的。一个企业如果连职位描述工作都没有做，就去做什么胜任力模型，那绝对是战略性的失误。因此，胜任力模型我也经常讲，但我更加强调的是胜任力模型的建立应当是在企业进入到规范化的人力资源管理工作之后，而不是不管在什么时候都要去抓的。

我们做的培训很多，有企业就说你能否对我培训做一个量化的评估。很难的，首先要对培训做量化的评估，就要在培训之前要做一个量化的评估，如果培训之前没有进行量化的评估，怎么会有培训之后的量化评估呢？根据什么对这个人在培训之前做量化评估，最起码要根据能力模型进行评估，最起码要搞清楚这个职位的能力模型是什么？然后评估他的缺口在什么地方，我们发现了他的“能力缺口”为他做培训，培训以后再进行一次评估，看看这个缺口有没有缩小？所以如果没有这个能力模型作为基础，我们可以做培训，但是别要求太高，感觉大家水平有点提高就可以了。做量化评估不太可能。当然也不是完全不可能，但是做出来东西不是太准确。

　　所以我讲人力资源开发阶段的出发点应当是“胜任力模型”的建立。上面就是“能力模型”就是“胜任力模型”的。这两者之间有什么区别呢？能力模型的界定是以适用人才观为基础的。我们讲看人一不看学历，二不看资历，看什么？就是要看你适用不适用。当今中国，人力资源非常丰富，人才资源非常稀缺，到市场上为某个职位招个“人”很容易，但要挑一个“合适”的人却非常不容易。所以能力模型谈的是这个比较适合这个职位需要的人，他的要求条件应当比胜任力模型的要求低得多。胜任力模型是以该职位优秀员工为样本提炼制定的。当今中国连找个合适的人都困难，要找到“优秀的人”是否条件要求太高了。这好比找对象，条件要求太高了，就容易嫁不出去的。所以我认为目前谈“能力模型”的建立比较有实际的意义。

下面讲一下人力资源开发阶段，企业应该重点抓什么？最难转变的是态度。就是管理者的态度。现在很多企业都提“以人为本”，这个理念很好。什么叫“以人为本”，说简单地说就是一个人要把他当成人来尊重他，不能把他当成工具来看待。唐太宗讲的一句话“用人如器，各用所长”。这是不对的。人就是人，他不是一种“器具”。什么是管理这的态度，简单地说也就是管理者看人的眼光。我们可以体会一下，你平常用什么样的眼光去看待你的孩子。你当然是用充满希望的眼光了，因为你觉得你的孩子很自觉、很懂道理，是一个充满希望的“好孩子”，你自然用充满了期望的、慈祥的眼光去看待他，你对他的喜欢是发自内心的，这就是一种态度。反过来说，如果你认为你家的孩子是一个坏孩子，怎么管都没有用，淘气死了，给你惹了不少事，让你伤透了心，你还会用充满期望的、慈祥的眼光去看他吗？你看到他的时候只有两个字，那就是“失望”，这也是一种态度。有人说，那么让老板的态度转变一下不就行了吗？有那么简单吗？老板态度的转变不仅跟老板有关，跟公司内的制度建设有关，其实，很大程度上是与员工的素质相关联的。如果企业员工没有到一定素质水准，企业要真正做到“以人为本”是很困难的。假设老板用“Y理论”的假设对待员工，但很多员工并没有这个素质，你放松管理的时候，他就不那么自觉了，老偷懒或者干私活去了，那么作为老板你还能用“Y理论”去看待员工吗？最近有一份研究报告，说中国人平均上网干私活时间每周6小时多，是整个世界最高的，这就很能说明问题。所以，我讲一个企业要真正进入到“人力资源开发阶段”是需要一个员工整体素质的提高过程的。当然，人力资源开发的最终目的是为了挖掘员工潜能为根本目的的。“管理”是什么？无非是人、财、物、信息、能量的有机整合。人、财、物，都是“物”的因素，是有限的，挖掘的最后结果，使用率提高了。使用率最高是多少？无非是100%，到了100%的使用率还有什么可以挖的？剩下的唯一可以挖的就是人的“脑袋”了，这就是潜能的开发了，也是我主讲的培训课程《第五层次开发：心态调整与潜能开发》课程的主要目的。今天限于时间就不多讲了，谢谢各位。

下面是北京航空航天大学经济管理学院刘列励教授为黄亨煜老师的演讲做的点评：

刘教授：我遗憾不仅仅是个人的遗憾也是大家的遗憾，黄总理论创新和实践贡献别说一个小时，用一天也讲不完的，所以用三分钟讲是非常遗憾的事情。

　　我做一个简单的归纳，黄总理论贡献和实践创新就如题目一样，企业竞争是人力资源管理制度的竞争，他在94年把人事技术的概念提出来了，把人与事组合的组合的技术明确提出来了，而且他许多理论的创造进入了国家人事部的规范条例的文件之中。

第二点贡献是1995年起提出企业人力资源要规范化，这一点现在说简单，但里面很深邃的思想和结构提出来也是不容易的，1995年提出企业竞争，归根到底是人力资源管理制度的竞争，它的理论是建立在系统论原理基础之上，系统论刚才已经讲了，大家都知道，结构决定功能，制度决定绩效、决定目标，制度搞好了，你鱼的温度调制合理了，一切制度性东西建好，鱼就愿意进来，进来就不愿意跳出去。

同时黄总讲的理论原理使我想到了另一个原理，这就是世界著名管理大师，西蒙教授讲到的有限理性的理论。基本理论是说人是理性的，理性的人要思考的，思想目的是为了利益最大化，人要思考是建立假设的前提，思考是对未来不确定因素，思考如果是理性的，条件是未来因素的限制不可能达到真正理性化，因此他的有限理论就是对未来的东西不确定，没法制定很好，我们可以在每一个步骤尽量设计理性化，如果每一个步骤设计理性化，最后结果是最接近和达到目标的设计，因此这个理论是行之有效的理论，所以从结构性的理论，结构论的原理和有些理论是有异曲同工之妙的。

1995年黄老师提出企业人力资源竞争是人力资源管理制度的竞争，1996年把整个一整套的思想规范化，提出模型，同时这个理论完善的过程中也把人力资源开发和管理的区别谈得非常透彻，把X、Y理论结合到这个方面，讲得很清楚的。而且讲人力资源开发的层面是建立胜任力模型，以挖掘潜能为出发点第五层次的开发培训课程，这有很多实实在在可操作的东西实现了理论上的创新。因此黄老师对整个人力资源管理学贡献是非常明显的，他提出的理论，以及这十多年的理论创造贡献和实践贡献，就相当于我们在经济学上提出的制度经济学的理论，推动经济学整个发展是一样的，它理论提出以后对整个人力资源管理制度上合理安排和推动整个人力资源合理科学规范的发展，做出了非常大的贡献，正因为如此不难理解，为什么他的理论，十多年来成为联想、方正、上海西门子，上海宝钢等等一系列行业旗舰，第一代第二代职业经理人的都成为黄总的学生，正因为如此我们更容易理解，为什么2003年黄总被评为国内十大杰出管理培训师。

　　谢谢大家！

（限于时间，未做校对）

 北京西三角人事技术研究所——国家首家人事技术研究、培训、咨询机构。

承接：企业与事业单位人力资源管理咨询、人事考试、人才测评、人力资源管理培训。

核心培训课程：第五层次开发—心理资本提升与压力管理培训、非人力资源经理的人力资源管理培训；业务经理的绩效管理培训；业务经理的面试技术培训、人才测评师训练营等

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